[특집-프랜차이즈 산업 속에서의 호텔업 ②] 중소형 호텔 경영에 프랜차이즈가 힘이 될까?
변화가 빠를수록 믿을 수 있는 파트너는 필요하다
- 2019.06.18
- 에디터 : 김영학
중소형 호텔이 경쟁력을 강화하기 위한 방법은 기본적인 리모델링부터 광고, 마케팅 등 다양하다. 하지만 중소형 호텔이 끊임없이 변화하고 있는 시장환경, 경영환경에 적응하기 위해서는 경영성과 자체를 높이는 체질 강화가 필요하다. 이를 물적 서비스 또는 고객 서비스를 확대하느냐, 정보 시스템을 활용하느냐 등의 문제를 두고 고민해야 하는데, 그 선택의 기준 자체를 설정하는 게 여간 어려운 것이 아니다.
최근의 호텔업계 기존처럼 관광호텔은 관광호텔대로, 모텔은 모텔대로 생존경쟁을 펼치는 시대는 아니다. 지금의 경쟁은 고객 유치가 핵심이지만 엄밀히 말하면 누가 더 합리적인 가격에 청결하고 조금 더 나은 서비스 품질을 제공하느냐에 있다. 이 목표를 실행하는 데 과거처럼 그룹이 나뉘어 경쟁하는 구도는 서서히 허물어지고 있는 분위기다.
경쟁의 그룹화가 해체되는 분위기는 객실의 공급과잉 현상이 원인이 된다. 다양한 숙박시설이 설립되기 시작했고 최근에는 분양형 생활숙박시설이 들어서면서 경쟁은 더 치열해졌다. 여기에 공유숙박까지 합류하면서 바야흐로 치열한 적자생존의 세계가 된 것이다. 공급과잉 시대에 고객이 선택할 수 있는 범위는 확장됐지만, 중소형 호텔 경영주 입장에서는 상권 수익 분석을 더욱 치밀하게 하고 서비스의 개선도 심각히 고려해야 할 상황에 직면한 셈이다.
여기서 중소형 호텔 경영주가 택할 수 있는 선택지는 두 가지다. 나름의 전략을 갖추며 경쟁력을 확보해 자생력을 확보하거나 이미 경쟁력을 갖춘 호텔 브랜드와 손을 잡고 상생의 길로 가는 것이 그것이다. 둘 다 아니면 용도변경을 통해 건축물을 다른 목적으로 활용하거나.
숙박 프랜차이즈 평균 매출액은 증가하고 있다
세계적인 네트워크를 확보한 글로벌 호텔은 프랜차이즈화의 위력을 여실히 보여준다. 메리어트 인터내셔널은 모든 호텔을 프랜차이즈로만 운영하지는 않는다. 북아메리카지역에서는 3,881개 중 약 60%를, 아시아-태평양 지역에서는 66%를 프랜차이즈로 운영 중이다. 반면 힐튼 홀딩스는 총 5,284개 중 4,555개인 86%를 프랜차이즈로 운영 중이다.(‘호텔산업의 프랜차이징과 재무성과의 관계에 대한 브랜드 다각화의 조절효과’ 참조, 2019.02)
관광 호텔 분야에서만큼은 프랜차이즈의 위력을 여실히 실감할 수 있다. 하지만, ‘과연 중소형 호텔 분야에서도 프랜차이즈가 위력을 발휘할 수 있을까?’라는 질문에 대해서는 많은 이들이 의문을 가질 수 있다. 그도 그럴 것이 중소형 호텔의 경우 리모델링 주기가 짧아 지속해서 객실 상품에 변화를 주어야 한다. 어찌보면 고객에 더 민감하게 반응하고 대처해 나가는 곳은 오히려 중소형 호텔이라는 말이 나올 정도다.
통계를 보자. 공정거래위원회에 따르면 프랜차이즈 산업 전체 평균 폐점률은 2016년 9.22%에서 2018년 9.32%로, 서비스업의 평균 폐점률도 10.7%에서 11.49%로 증가했다. 숙박업의 폐점률도 2016년 1.35%에서 2018년 7.95%로 증가했다. 폐점률만 보면 숙박업의 상황이 악화된 것처럼 보이지만, 신규 오픈점 증가율, 즉 개점률을 보면 얘기는 달라진다.
프랜차이즈 산업 전체의 개점률이 2016년 16.77%에서 2018년 16.57%로 근소하게 감소했다면, 같은 기간 서비스업은 18.02%에서 9.84%로 절반 가까이 감소했다. 반면 숙박업의 개점률은 2016년 69.77%에서 2017년 30.14%, 2018년 27.89%로 지속해서 감소하고는 있으나 프랜차이즈 산업 전체와 서비스업 전체의 연도별 개점률과 비교한다면 매우 높은 증가세를 유지하고 있다.
숙박 프랜차이즈 기업들의 성과는 어떠할까? 숙박업 전체 평균 가맹점 수는 2016년 6.1개에서 2018년 12.2개로 두 배 증가했다. 숙박 브랜드 중 가맹점 수가 10개가 넘는 곳은 2016년 4개였고 이 중 30개가 넘는 브랜드는 두 개에 불과했다.
하지만 2018년 가맹점 수 10개가 넘는 브랜드는 총 9개로, 이 중 30개 이상 가맹점을 보유한 곳은 3개 브랜드로 집계됐다. 공정거래위원회의 자료를 토대로 살펴본 숙박 프랜차이즈의 평균 매출액도 2016년 3억 313만 5,000원에서 2017년 3억 6,534만 5,000원, 2018년 5억 8,942만 5,000원으로 꾸준히 증가했다.
프랜차이즈는 혼자만을 위한 것이 아니다
숙박업 창업에 있어 전략적으로 프랜차이즈를 하기로 결정했다면 다음과 같은 사항을 고려해 선택해야 한다. 우선, 시장에서 거래 효율성 확보다.
이는 거래 과정에서 발생할 수 있는 시간과 비용을 얼마나 감소시킬 수 있느냐에 대한 문제로, 프랜차이즈 본사에서 얼마나 모니터링을 잘하고 효과적인 지원을 통해 거래 비용을 통한 운영 원가절감에 도움을 줄 수 있느냐를 살펴야 한다.
둘째, 중소기업이 자본, 인력, 관리능력, 시장정보 등의 자원과 정보의 부족을 겪듯이 중소형 호텔 역시 같은 문제로 고민하는 경우가 많다. 이는 프랜차이즈를 운영하는 본사와 가맹점 모두가 실이익을 거둘 수 있는 부분이기도 하다. 프랜차이즈를운영하기 위해서는 기본적으로 상권분석과 함께 모든 경영상에 필요한 정보를 수집해야 한다.
가맹점 수가 증가할수록, 즉 표본집단이 늘어날수록 데이터의 신뢰도는 높아진다. 이렇게 모은 빅데이터를 근간으로 본사는 가맹점에 더욱 효율적인 경영정보를 제공할 수 있다. 일례로, 고객 유형의 경우 프랜차이즈 경영주가 경험으로 알고 있는 정보와 실제 데이터가 다를 때가 있다. 경험상으로는 여행 목적의 관광객이 주 고객이었는데, 데이터 상으로는 비즈니스 고객이 주 고객으로 분석 됐다면, 이때 경영주는 데이터의 타당성을 검토한 후 타깃층 전환을 고려해봐야 할 것이다.
셋째, 리스크 감소에 도움이 되는지를 판단해야 한다. 안정적인 수익을 추구하기 위해서는 리스크 테이킹(Risk Taking)은 기본이다. 특히 기존에는 타깃으로 삼을 수 없던 고객의 유입도 노려볼 만하다. 기본적으로 프랜차이즈의 힘은 마케팅력에 있어야 한다. 고객에게 신뢰를 주는 브랜드여야 하고, 고객이 언제든 선택할 수 있는 가치를 제공할 수 있어야 한다.
넷째, 현지의 관광 환경, 사회, 문화 등에 적합한 운영의 가능 여부도 중요하다. 지역 맞춤형 과정 없이 일반화된 스탠더드만 요구하는 프랜차이즈라면 살아남기 어렵다. 특히 숙박업은 대도심을 제외하고 특성상 지역의 문화를 즐기려는 고객을 대상으로 하는 경우가 많기 때문에 로컬 전략을 어떻게 세우냐에 따라 다른 성과를 도출하게 된다.
물론 아직 국내 숙박 프랜차이즈의 길은 멀고도 험하다. 숙박시설을 이용하는 고객뿐 아니라 경영주에게도 가치를 전달할 수 있어야 하고, 일관된 객실과 브랜드 퀄리티를 유지, 발전시킬 수 있는 자체적인 솔루션과 매뉴얼도 갖추고 있어야 한다. 경영주가 느끼는 비용의 투명성, 그리고 매출에 대한 두려움 역시 고민거리다.
이러한 고려사항과 고민은 숙박업 창업 시 반드시 고려해야 할 사항들이다. 분명한 것은 프랜차이징 전략은 앞으로 더욱 확대될 것이라는 점이다. 과연 숙박업을 창업하는 데 있어 어떠한 방식이 효율적인지 선택하고 전략을 세우는 것은 경영주의 몫이다. 프랜차이징 전략이 과연 경영주에게 얼마나 큰 기회가 될지 꼼꼼히 살펴보고 선택하길 바란다.
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